top of page
IMG_3302 bewerkt_edited.jpg
Search
  • Writer's pictureKlaas Ariaans

Autonomie: vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn twee zijden van dezelfde munt


In mijn fascinerende ‘reis’ om mijn divisie bij ABN AMRO zelforganiserend te maken, waren een aantal issues van groot belang. Op één van die issues wil ik in dit blog ingaan: autonomie.


Autonomie gaat bij ons over de mate waarin je zelf kan bepalen hoe je je werk doet en hoe je je werkdag indeelt. Daarbij gaat het vooral over de balans tussen gewenste autonomie en ervaren autonomie.


Het Belang van Autonomie

We zijn voorafgaand aan de stap naar zelforganisatie een samenwerking aangegaan met de VU Amsterdam; de VU doet onderzoek naar zelforganisatie en adviseert ons periodiek op basis van data uit onze organisatie. In het onderzoek met de VU zien we keer op keer het belang van autonomie. Het hangt positief samen met teamprestatie, klantgerichtheid en betrokkenheid. En er is een negatieve samenhang geconstateerd met stress, verzuim en intentie tot verloop.


Wellicht logisch, maar wat wij zien is dat als het verschil tussen ervaren autonomie en gewenste autonomie toeneemt, ook het gevoel van stress en werkdruk toeneemt. Zorg er dus voor dat er geen disbalans ontstaat doordat medewerkers meer autonomie willen, maar te weinig krijgen of omgekeerd, juist minder autonomie willen, maar te veel krijgen.


“Zelforganiserend werken legt de verantwoordelijkheid voor veel zaken terug bij de teams. Zij pakken die op, op een manier die bij het team past.” – Prof. Dr. Maria Tims (VU)



Hoe zorgen we voor autonomie in de teams

In een sterk gereguleerde en steeds meer digitale omgeving zoals de financiële dienstverlening is dat soms best uitdagend, maar er kan altijd meer dan je denkt. Zo hebben we het afhandelen van operational losses bij de teams neergelegd (en er hoeven dus geen handtekeningen meer te worden gehaald door de organisatie). Ook hebben de teams invloed op de openingstijden van hun kantoor. Verder betrekken we hen veel meer en vooral eerder bij implementaties/ procesveranderingen et cetera.


“Het kantoor runnen we nu alsof het onze eigen toko is, we werken harder en met meer plezier.” -

Klant adviseur

Wat hebben we geleerd over autonomie en wat hebben we aangepast?

Het terrein waarop teams autonomie willen verschilt sterk per team. Als het gaat om het helpen van de klant, hebben collega’s een vrijwel onbeperkte behoefte aan regelruimte en mandaat om hun werk te kunnen doen. De teams zijn echt ‘klantenmensen’; dat is waar ze hun energie uithalen. En dat doen ze vrijwel allemaal met enorme professionaliteit en zorgvuldigheid. Meer autonomie rondom HR-processen in het team wordt door veel teams juist als een belasting gezien. Teams vragen ons ook of ze die HR-taken weer terug mogen geven omdat dit afleidt van het werk voor onze klanten én omdat deze activiteiten impact hebben op de psychologische veiligheid.


Als je tijdelijk maatregelen neemt die het gevoel van autonomie beperken, helpt het enorm om hier duidelijk over te communiceren: Waarom doen we dit nu toch? Tot wanneer blijft dit? Welke ruimte houd je nog wel? Onderzoek ook vooral suggesties van de collega’s heel serieus, want heel vaak zijn ze spot on.


Kortom

Vertrouw op de professionaliteit van je collega’s & teams. Ook zij weten en voelen dat vertrouwen en verantwoordelijkheid twee zijden van dezelfde munt zijn. Betrek - bijvoorbeeld via medewerker-arena’s - collega’s om na te gaan waar en hoe de autonomie vergroot kan worden.


Inspiratie

In het boek Turn the ship around van l. David Marquet beschrijft Marquet ook wat de (in zijn geval in eerste instantie noodgedwongen) beweging van controle naar vrijheid & verantwoordelijkheid op kan leveren. En hoe dat resoneert op de kennis en bevlogenheid van professionals. In een minstens zo sterk gereguleerde wereld (die van het leiden van een nucleaire onderzeeër).


16 views0 comments
bottom of page